Auch Thema beim FRÜH-STÜCK Führung am Mittwoch, 1. Februar 2023 um 8:30 - digital und kostenlos: Anmeldung hier
Schon vor Corona gab es in vielen Unternehmen Diskussionen darüber, ob und wenn ja, in welchem Ausmaß Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen ermöglicht werden kann und soll, außerhalb ihres angestammten Arbeitsplatzes im Firmengebäude zu arbeiten. Oftmals erschöpften sich die manchmal mühsam verhandelten Zugeständnisse in dem berühmten einen Home-Office-Tag wöchentlich oder auch nur monatlich. Neben datenschutzrechtlichen Bedenken wurden damals vor allem technische Hürden, die Störung von Arbeitsabläufen und fehlende Kontrollmöglichkeiten - von was und wem variierte - gegen eine Ausweitung ins Feld geführt.
Heute sind wir schlauer: Der Corona-bedingte und sogar rechtlich legitimierte Home-Office-Zwang hat nicht nur die meisten Bedenken zunächst geradezu hinweggefegt, sondern den Begriff des Arbeitens außerhalb des Büros direkt mit erweitert: Vom „Home-Office“ auf ein allgemeines remote-Arbeiten, das den Ort flexibel offenhält und die räumlichen Möglichkeiten bis in die entlegensten Winkel der Welt erweitert. Hauptsache es gibt WLAN oder Mobilfunkempfang, um den Kontakt zur gemeinsamen Arbeit auch in der remote-Arbeit nicht zu verlieren.
Sehr häufig hat sich in der Zwischenzeit gezeigt:
· Technik war nach einer kurzen Zeit in vielen Fällen gar kein Problem mehr
· Datenschutzfragen waren beantwortbar
· die Arbeitsprozesse sind nicht zusammengebrochen und wurden teilweise sogar zum Besseren umgestaltet
· Ergebnisse wurden – manchmal sogar effizienter - produziert
· und bei Mitarbeitern war häufig eher selbstverstärkte Überlastung statt dem befürchteten unbeobachteten Faulenzertum feststellbar.
Und nun hat nach Wegfall der extern aufgezwungenen remote-Offensive vielfach eine bemerkenswerte Gegenbewegung eingesetzt. Einerseits haben die Organisationen und die in ihnen arbeitenden Menschen erfolgreich den Laden außerhalb der regulären Büros unter Eingehen räumlicher sowie familiärer Kompromisse am Laufen gehalten. Vielfach resultierten die empfundene gewonnene Freiheit und Flexibilität in erhöhter Zufriedenheit. Und andererseits werden die flexiblen und engagierten Menschen jetzt vielfach wieder heim unters feste und zentrale Dach beordert. Dabei hört man sogar von 100%-Rückbeorderungen. Was steckt hinter dieser von manchen als „Rolle rückwärts“und mangelnde Wertschätzung für Geleistetes interpretierten Entwicklung?
Ja, es gibt relevante Herausforderungen, wenn Menschen mit unzureichenden räumlichen Möglichkeiten außerhalb des Büros, fehlender Technik oder ergonomischer Arbeitsausstattung zu kämpfen haben. Auch ist nicht von der Hand zu weisen, dass dauerhafte Abstinenz von identitätsstiftenden Gemeinschaftserlebnissen im analogen Begegnungs-Raum zu einem Auseinanderdriften von Beziehung und Kommunikation führen kann. Das gilt insbesondere, wenn Führung (gleichgültig ob nun disziplinarisch, fachlich, servant oder shared) ihrer Aufgabe nicht nachkommt, Rahmenbedingungen zu gewährleisten, die nachhaltig wirksame Wertschöpfung ermöglicht und alle Hindernisse aus dem Weg zu räumen hat, die genau das verhindern. Deshalb geht es im New Normal wohl weit weniger um remote arbeiten, sondern vielmehr um remote führen. Oder um Führung generell, die natürlich auch Arbeit ist - Führungsarbeit eben.
Und anstatt jetzt auf Führungskräften rumzuhacken, die angeblich durch ein überbordendes Kontrollverhalten oder Mikro-Management auffallen, kommen die in der Überschrift erwähnten Werte ins Spiel. Wir hier bei den Organisationsgärtnern folgen auch dem Gedanken, dass sich Führungskräfte - wie Menschen generell - aus ihrer Sicht passend zu ihrem Kontext verhalten. Aus ihrer Sicht empfinden sie bewusst oder unbewusst ihr Verhalten als plausibel, selbst wenn es ungünstige Auswirkungen hat. Sie haben sich dann im Abgleich verschiedener Optionen wahrscheinlich für weniger ungünstige Auswirkungen entschieden. Und der Maßstab, an dem Plausibilität von Verhalten und Entscheidungen eingeschätzt wird, ist oft die gefühlte Stimmigkeit zu relevanten Werten von individuellen oder geteilten Werten in einer Organisation. Diese Werte und die Annahme, mit welchen Entscheidungen und Handlungen man diese Werte unterstützt oder verletzt, bestimmen dann die eigenen Aktionen.
Im Kontext von remote work und adäquater remote leadership sind sehr offensichtlich eine Reihe von Werten im Spiel: Unter anderem Vertrauen, Sicherheit, Orientierung, Gemeinschaft, Autonomie, Unversehrtheit, Familie, Effizienzstreben, Freiheit, Verbindlichkeit usw.. Anstatt sich also die Defizite und angeblich geringschätzigen Verhaltensweisen um die Ohren zu schlagen, könnte es hilfreich sein, darauf zu schauen, welche aus der jeweiligen Sicht achtenswerten (und generell für sich isoliert betrachtet immer positiven) Werte, zur Plausibilisierung von Verhalten herangezogen werden oder die handelnden Personen bedroht sehen. Wenn in Organisationen viele individuelle Werte zusammentreffen und sich gleichzeitig mit einer organisationalen Werte-Erwartung konfrontiert sehen, entsteht ein nicht unerhebliches Spannungspotenzial. Die Wertschätzung und Balancierung auch solcher spannungsgeladenen Wertekonstellationen hat das Potenzial zu konstruktiven und als sinnstiftend empfundenen Lösungen. Sie lenken den Blick weg von defizitorientierten Mangel- und Vorwurfsdialogen hin zu positiv geladenen Orientierungsmarken, die auf ein Wofür fokussieren, für das es sich lohnen könnte, Verhandlungsaufwand zu betreiben.
Über diese Führungsaufgabe einer sogenannten „remote Führung“ sprechen wir auch wieder bei einem FRÜH-STÜCK Führung am 1. Februar 2023 (Anmeldung hier). Und wenn der Termin vorbei sein sollte, wenn Sie das hier gerade lesen oder Ihr das gerade lest, gibt es vielleicht ein anderes interessantes Thema beim FRÜH-STÜCK.
Autor: Thorsten Franz
Vorschaubild: Rachel Moenning on Unsplash
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