Darum wirken individuelle Boni potenziell toxisch

In Kurzfassung: 

1. Sie forcieren die kulturvergiftende Unterstellung, dass Leistung vorenthalten wird.
2. Sie fördern ein Menschenbild, das Mitarbeitende entweder als Esel oder als Maschine, der der richtige Betriebsstoff fehlt, sieht.
3. Sie sind bei isolierter Betrachtung oft konkurrenzierend und fördern eher ein Denken in Silos.
4. Sie offenbaren ein strategisches Überlebens-Defizit des Unternehmens, wenn der wesentliche Anreiz für die Leistungsbereitstellung zusätzliches Geld ist. 
5. Genauigkeits- und Fairnessanforderungen bei gleichzeitig nicht kausalen Ursache-Wirkungszusammenhängen in komplexen Systemen erhöhen die Administrationsaufwände und reduzieren trotzdem das Gerechtigkeitsempfinden.
6. Folgerichtig werden sie immer mehr zur Beschreibung der Basiserwartungen an Stellen bzw. Rollen und wandern damit schleichend in das Grundgehalt und werden auch mit arbeitsrechtliche Mitteln verteidigt. 
7. Latent bewirken die Mechanismen zur Messung und Feststellung von Leistung, Zielerreichung und Bonuszahlung das Gefühl der Abwertung als Person – insbesondere, wenn die Zielerreichung das sowieso Erwartbare beschreibt und dann der zu verteilende Gesamt-Bonus-Topf kleiner wird.
8. Als Ausdruck fragwürdiger Konzepte von gesundem internem Wettbewerb und vorgeblich positivem Stress vergeuden sie eher nach außen zu richtende Ressourcen und kreieren krank machende Angstphänomene.

Darum geht es: Mit der proklamierten Absicht, Orientierung und Anreiz zu schaffen, werden mit Mitarbeitenden – zumeist Führungspersonen – individuelle Ziele vereinbart, bei deren Erfüllung zu einem bestimmten Grad zu einem ebenso bestimmten Grad Geld fließt. Da es sich um eine zusätzlich zum Grundgehalt gezahlte Vergütung handelt, ist es eben ein – meist einmal jährlich auszuzahlender - Bonus. Dabei geht es - Einzelbeispielen zum Trotz, bei denen dieses sogenannte Führungsinstrument abgeschafft wurde - immer noch um ein Massenphänomen und keineswegs nur um die berühmt-berüchtigten Boni der Top-Etage diverser Finanzinstitute. Um im aktuell naheliegenden Bild zu bleiben: Individuelle Zielvereinbarungen sind immer noch ein Vakzin, das massenhaft verimpft wird. Doch mit welchen Nebenwirkungen oder gar Hauptwirkungen, die es zu einem Toxin machen würden?

1)    Wenn der Bonus ein Impfstoff wäre, stellte sich die Frage, wogegen denn die Impfung erfolgt. Es traut sich zwar meist keiner zu sagen: Doch die Krankheit, die da in vielen Fällen unausgesprochen therapiert werden soll, ist schlicht Leistungsverweigerung: Den Bonusempfängern wird in diesem Fall unterstellt, dass sie der Firma ohne die Bonusgabe nicht ihr volles Leistungspotenzial zur Verfügung stellen. Umgekehrt formuliert: Es wird etwas vereinbart, das prinzipiell erreichbar ist und der Bonus soll animieren, sich ein wenig mehr anzustrengen. Damit ist eine solche individuelle Vereinbarung meist Ausdruck transaktionalen Führungsverständnisses von Leistung und Gegenleistung. Die Ironie dabei: Der Impfstoff schafft oder begünstigt zumindest genau das Klima, in dem die Krankheit erst entstehen kann. Das sieht man immer wieder, wenn ein Bonus geringer ausfallen soll als in der Vergangenheit (was auch Anlass des eingangs beschriebenen Artikels war). Ganz banal ist manchmal der Gesamt-Topf, aus dem geschöpft werden kann, kleiner geworden. Gleichzeitig hat die bonusempfangende Seite meist nicht den Eindruck, weniger geleistet zu haben. Daher stellt sich ihr nun entsprechend des transaktionalen Charakters solcher Vereinbarungen die Frage, wie sie darauf reagieren soll. Da liegt der Gedanke nahe: Wenn ich bei gleicher Leistung eh schon weniger bekomme, dann lohnt sich Leistung wohl weniger. Ergo fühle ich mich weniger motiviert und überlege mir einmal mehr, ob ich die Extra-Schüppe drauflege. In einem solchen Klima finden sich dann auch immer wieder andere Gründe, die Bereitstellung eigener Lebensressourcen an den Arbeitgeber zu hinterfragen:  à la „am Essen in der Kantine sparen sie jetzt auch…“. Ein Impfstoff, der die zu bekämpfende Krankheit begünstigt, hätte wohl zu Recht nur wenig Zulassungschancen – in der Führung gilt das offenbar eingeschränkt. Nebenbei: Mal wieder ein Beispiel dafür, dass Geld nicht motivieren, sondern vor allem demotivieren kann, wenn die erwartete bzw. gewohnte Geldmenge ausbleibt. 

2)    An dieser Stelle kommt oft der Einwand: „Moment, es geht nicht um die Therapie von Leistungsverweigerung als Impfung, sondern um die Aufrechterhaltung von Leistungsbereitschaft durch Anerkennung“. Neben der Tatsache, dass der Einwand auf mich als Nuance des Grundprinzips aus dem ersten Punkt wirkt, ist diese Aussage zunächst eine Aussage über den Sprechenden: Erstens scheint er davon auszugehen, dass seine Firma nur wenig, nicht in finanzieller Vergütung Messbares bieten kann, das dazu beiträgt, dass sich Menschen zu Höchstleistung motivieren. Das sollte strategische Zukunftssorgen um das bonuszahlende Unternehmen auslösen. Schließlich ist Geld außerhalb des Notenbankzugriffs eine prinzipiell endliche und vom Kundenzuspruch abhängige Größe. Und zweitens offenbart das auch eine Facette des Menschenbildes, das hier zu wirken scheint: Menschen motivieren sich demnach dann, etwas zu tun, wenn Sie finanzielle Anerkennung erhalten. Wenn das stimmt, dürfte es keine Eltern, keine Krankenpfleger, keine ehrenamtlich Tätigen und viele Engagierte mehr geben. Alle diese Gruppen erhalten kein oder nach vielen „objektiven“ Leistungskriterien definitiv zu wenig Geld. Doch hier ist der Bonusempfänger halt immer noch der Esel, der die Möhre braucht, damit er sich bewegt. Wer will heute noch Esel sein? Und selbst wenn man dem Bild folgen mag: es braucht eine gewisse Menge Möhren, damit der Esel nicht verhungert. Irgendwann ist er jedoch so satt, dass die Möhre nicht nur keine Wirkung mehr hat, sondern sich die Wirkung ins Gegenteil umkehrt: Die Bewegung wird durch übermäßige Nahrungszufuhr erschwert bis unmöglich. Die Studienlage zu abnehmendem Nutzen und sogar irgendwann einsetzendem Schaden finanzieller Anreize scheint recht eindeutig. 

3)    Doch es geht gar nicht nur um die fehlende Anreizwirkung und das für Motivation und Zielerreichung ungünstige transaktionale Klima als Nebenwirkung von individuellen Boni. Geradezu die Hauptwirkung liegt in dem Tauzieh-Bild des Einstiegs. 
Da es um Geld und letztlich auch Arbeitsrecht geht, soll es zunächst möglichst gerecht und fair zugehen. Und dazu wird die Notwendigkeit proklamiert, dass es einen möglichst mathematisch nachvollziehbaren Zusammenhang zwischen drei Größen geben sollte: Der Leistung des Bonusempfangenden, der festgestellten Zielerreichung und der davon abhängigen Zahlung. Und dazu ist es natürlich folgerichtig, dass die Zielerreichung in möglichst hohem Maße durch den Bonusempfangenden beeinflussbar ist. Das heißt zwangsläufig, dass es sich um Ziele aus dem jeweiligen direkten Arbeitsbereich handeln muss, der auch größtmöglich selbst gestaltet werden kann. Denn ansonsten setzt man sich in dieser Logik dem Einwand aus, dass man die Ziele eh nicht beeinflussen kann. Nun wirken Maßnahmen von Menschen in arbeitsteiligen Organisationen - zumal in komplexen Umfeldern - erstens auf unterschiedliche Ziele und zweitens stehen sie oftmals sogar in Konkurrenz zueinander. Einfaches Beispiel: Wer möglichst viele Neukunden gewinnen soll, interessiert sich zunächst weniger für die Profitabilität der Maßnahmen auf längere Sicht. Die Auswirkungen spüren zudem enttäuschte Bestandskunden, die lernen dürfen, dass sie erst kündigen müssen, bevor ihnen ausreichend Wertschätzung erfährt, weil sie dann wieder quasi-Neukunde sind. Und wer möglichst viele Kauftransaktionen (Frequenz) generieren soll, legt folgerichtig weniger Wert auf die Höhe des Warenkorbs. Denn nur ein vergleichsweise kleiner Anteil von Menschen gibt viel Geld im Sinne von deutlich überdurchschnittlich aus. Die Verantwortung dafür, dass diese Gemengelage irgendwie zusammenpasst, wird dann oft auf die nächsthöhere Führungsebene verlagert. Deren Mitglieder haben dann im besten Fall Ziele, welche die widerstreitenden Perspektiven „darunter“ zusammenführen. Der zwangsläufige Preis dieser Lösung: Sie müssen ihre Mitarbeitenden enttäuschen, weil sie Maßnahmen zugestimmt haben, die leider wieder nur die Teilziele der Mitglieder anderer Teams unterstützen. Im noch schlechteren Fall werden Bereiche mit konkurrierenden Zielen zur scheinbaren Konfliktreduktion konsequent direkt in unterschiedliche Organisationseinheiten platziert, damit die Führungskräfte in ihren Bereichen weniger Enttäuschungs-Stress haben. Entweder erreicht man damit eine gefährliche Schein-Beruhigung, weil gar nicht mehr über optimale Ressourcenallokation gesprochen wird oder das Problem wird wiederum eine Ebene höher delegiert. Damit wird es in den immer noch typischen Linienorganisationen leider gleichzeitig noch weiter weg vom Ort der eigentlichen Arbeit an der Problemlösung platziert. Im Ergebnis entstehen unverbundene oder gar konkurrierende Silos, die für sich genommen fatalerweise sogar funktional erscheinen können. Doch im Gesamtbild des Tauziehens sieht das ganz anders aus: Die Mitglieder der einen Mannschaft ziehen alle in individuell leicht oder auch deutlich unterschiedliche Richtungen. Dadurch geht das oft entscheidende Quentchen Kraft für das eigentliche gemeinsame Ziel, nämlich die andere Mannschaft über die Linie zu ziehen, verloren. Und die Führungskräfte stehen daneben und müssen zugucken, wie ihre Mannschaft verliert. Wenn Sie - selbstlos ihre eigenen individuellen Ziele ignorierend - ans Seil gehen, merken die Teammitglieder sogar noch, dass ihre Führungskräfte nicht mit Ihnen zusammen in die gleichen Richtungen ziehen. Was sie auch gar nicht können, denn es gibt mehrere Richtungen. Da hat die andere Mannschaft leichtes Spiel.  Individuelle Ziele verfehlen also nicht nur ihre Anreizwirkung, sondern haben aus dieser Perspektive sogar das Potenzial, die Existenz der Gesamtorganisation zu gefährden. 

4)    Hinzu kommt, dass für die Administration dieser Prozesse und der Argumentation ihrer Scheingenauigkeiten enorme Aufwände von Steuerung und Kontrolle betrieben werden. Nicht wenige spüren dann auch eher Demotivation als Motivation im Rahmen der aufwändigen jährlichen Ritualen, bei denen unter der rationalen Oberfläche ein bedenkliches Menschenbild wahrnehmbar wird, mit dem sich viele bei ehrlicher Betrachtung gar nicht identifizieren möchten. Durch die zusätzliche schleichende Erkenntnis, dass der Beitrag der einzelnen Person angesichts vielfältiger Einflussfaktoren (Umwelt, Stakeholder etc.) und Wechselwirkungen in einem sozialen System mathematisch kaum exakt zu beziffern ist, werden unterschiedliche Wege der Komplexitätsbewältigung beschritten: Entweder werden Scorecards oder Berechnungslogiken immer weiter verfeinert und die entsprechenden Diskussionen immer länger oder im Gegenteil brachial abgekürzt: Da eh nichts Genaues ermittelbar ist, einigt man sich auf etwas um die 100%. Folgerichtig beschreiben die Ziele der Zielvereinbarungen oftmals im Grunde das, das von der Person sowieso erwartet wird. Damit würden diese Gehaltsbestandteile jedoch zum Grundgehalt gehören, wenn man eben nicht unterstellen würde, dass die Menschen nur dann das eigentlich Erwartbare zu leisten bereit sind, wenn sie eine zusätzliche Möhre vor der Nase haben. Und damit nähern wir uns dem Ausgangspunkt des Artikels, der mich beschäftigt hat. 

5)    Menschen werden immer wieder als Gewohnheitstiere bezeichnet und gewöhnen sich insofern auch an die „irgendwas um die 100%“-Logik. Manchmal werden auch die 130% zu den neuen 100%. Wenn nun der schon erwähnte Fall eintritt, dass viel weniger Geld zu verteilen ist, weil z.B. die Erträge in Corona-Zeiten schrumpfen – was angesichts der geschilderten kontraproduktiven Wirkungen von individuellen Zielvereinbarungen auch außerhalb von Corona nicht mehr verwundert – wird deutlich, dass der Bonus gar kein Bonus mehr ist, sondern erwartbare und erwartete Vergütung und in Höhe von 100% Zielerreichung zum faktischen Bestandteil des Grundgehalts. Wer auf individuelle Zielerreichung trainiert wurde und fleißig an seinen individuellen Zielen gewerkelt und sie womöglich erreicht hat, fragt sich aus dieser Sicht verständlicherweise, was denn er dazu kann, wenn das große Ganze nicht (mehr) funktioniert und plötzlich viel strengere Maßstäbe angelegt werden oder der zu verteilende Topf verkleinert wird. Dadurch wird eh schon abnehmende motivationale Wirkung finanzieller Anreize zusätzlich reduziert.

6)    Hier rächt sich außerdem etwas, das schon zu Beginn einer Arbeitsbeziehung oder bei der Frage von Karriereschritten oft der versteckte Anlass von Zielvereinbarungen mit Bonusregelungen ist: Das eigentlich geforderte Grundgehalt ist aus diversen Gründen intern nicht durchsetzbar oder es mangelt an gebotenen Karriereperspektiven: Ersatzweise werden Boni eingeführt oder angehoben, die an vermeintlich individuell beeinflussbare und erreichbare Ziele gekoppelt werden. Und damit entlohnen sie gerade nicht mehr irgendeine Bonusleistung, sondern etwas ganz Anderes: Die Basis, das Potential, die Qualifikation, die Erfahrung einer Person oder die Bedeutung einer Stelle bzw. Rolle, die die Person ausfüllt. Und wenn man nun den so entstandenen Bonus reduziert, der über Jahre geflossen ist, ist die Botschaft fatal: „Ich“ bin weniger wert, mir wird weniger Wertschätzung entgegengebracht. Verstärkt wird diese ungesunde Auswirkung, indem die empfundene „Abwertungsbotschaft“ in zahlreichen Fällen immer noch konsequent im Rahmen eins sogenannten „Beurteilungsgesprächs“ überbracht wird. Dass dieses Gespräch aus diesen Gründen vielfach einen anderen Namen bekommen hat, ändert oft nur wenig an ihrer Wirkung und empfunden Bedeutung. Warum es in dieser Hinsicht einerseits sinnvoll sein könnte, das Grundgehalt maximal zu differenzieren - weil Menschen nun mal glücklicherweise sehr unterschiedlich sind, denn sonst wären sie Maschinen - und einen Bonus als Gesamtbonus anhand gemeinschaftlicher Ziele über alle gleich auszuschütten und warum das andererseits so schwer vermittelbar ist, wäre einen eigenen Artikel wert. 

Die finale Perfidie ist erreicht, wenn individuelle Zielvereinbarungen genutzt werden, um sogenannten positiven Stress zu induzieren oder sogenannten gesunden internen Wettbewerb. Interner Wettbewerb ist nichts anderes als das Ziehen am selben Seil in unterschiedliche Richtungen. Die Stressinduktion ist im Grunde nichts anderes als die Produktion von Angst: Angst vor Einbußen in der finanziellen Sicherheit (schließlich rechne ich ja inzwischen gewohnheitsmäßig mit dem 100%-Bonus) oder der geringeren Anerkennung im Macht- und Statusgefüge der Organisation. Zwar sind die Zielerreichungsgrade nicht öffentlich, aber die Verwalter des Management-Goldfisch-Portfolios kennen die Zahlen natürlich mindestens als relative Position im Portfolio. Und so ist es nicht verwunderlich, dass bei anstehenden Reduktionen des Bonus das Arbeitsrecht bemüht wird. Das war dann auch der Inhalt des eingangs zitierten Artikels.

Abschließend könnte man zusammenfassen, dass Boni auf Basis individueller Zielvereinbarungen Gefahr laufen, als eine Therapie zu wirken, bei der ein tödliches Gift verabreicht wird, durch das der Patient immerhin auf dem rechten Auge besser sieht, bevor es seine finale Wirkung entfaltet.