Wenn die Nachfolge im Unternehmen nicht scheitern soll, hilft es, mit dem Loslassen anzufangen, bevor es zu spät ist. Dabei ist Nachfolge kein Sprint — eher ein Langlauf, der sich über mehrere Jahre erstrecken kann. Orientierung für einen bewussten Nachfolgeprozess bietet die Landkarte der Nachfolge (Succession Map).
Wahrscheinlich kennt jeder Geschichten, die von misslungenen Nachfolgen handeln — oder hat sie sogar selbst erlebt. Gerade bei Familienunternehmen steigt aus Mangel an Nachfolgern auch die Anzahl der Stilllegungsüberlegungen. Und hat man eine Nachfolge gefunden, zeigt sich regelmäßig, dass der Nachfolgeprozess ungünstig verläuft. Denn er beginnt nicht mit den Vertragsverhandlungen und endet auch nicht mit entsprechenden Eintragungen im Handelsregister. Es braucht Vorbereitung und Nachbereitung — sowohl auf der persönlichen als auch der organisationalen Ebene.
Nachfolgemanagement ist mindestens eine Triade aus klassischen M&A-Prozessen, Coaching und Organisationsentwicklung. Im Austausch mit Ivo Kuhnt von Pinegarden ist unsere Idee der Nachfolgelandkarte (Succession Map) entstanden — auf der sieben Inseln zu bereisen sind und die Orientierung auf dem Weg der Nachfolge bietet. Die Route hat eine gewisse Grundabfolge und ist gleichzeitig von iterativen Reiseschritten oder auch dem Aufenthalt auf mehreren Inseln gleichzeitig geprägt.
Die sieben Inseln im Überblick
Motivation — Als Ausgangspunkt der Nachfolgeüberlegungen steht die Klärung und Vergewisserung, warum und wofür die Nachfolge gestaltet werden soll. Dabei gibt es potenziell sowohl persönliche als auch gesellschaftliche Motive (Arbeitsplätze, regeneratives Wirtschaften etc.). Gibt es ausreichende Gründe und vor allem Wofürs einer Nachfolge, geht es weiter.
Persönliche Nachfolgefähigkeit — Die gesamte oder partielle Übergabe von Eigentum und/oder operativer Führung hat Auswirkungen auf das individuelle Leben und Erleben der bisherigen — im wahrsten Sinne des Wortes — unternehmerischen Führungskräfte. Persönliche Wofürs und die zukünftige persönliche Lebensgestaltung vorzubereiten und im weiteren Verlauf immer wieder zu reflektieren, lässt die Unternehmerinnen orientierter, stabiler und sicherer im Nachfolgeprozess agieren. Unternehmerbeispiele, die es ihren Nachfolgen unnötig schwer machen, weil sie sich nicht mit der Veränderung ihrer zukünftigen Rolle bewusst befasst haben, kennen sicher viele.
Organisationale Nachfolgefähigkeit — Ein „bestelltes Haus“ übergeben zu können, macht nicht nur persönlich zufriedener. Es erhöht auch den potenziellen Verkaufserlös und die Wahrscheinlichkeit, dass die Nachfolge auch auf lange Sicht eine Erfolgsgeschichte sein kann. Prozesse, Strukturen, Funktionen, Rollen, Kultur und nicht zuletzt die Identität des Unternehmens — die sich mit einer Übergabe oft verändert — gilt es rechtzeitig in den Blick zu nehmen. Hilfreich ist hier das Modell der Wesenselemente aus der Organisationsentwicklungslandkarte von Oliver Martin und Julia Andersch (Trigon).
Nachfolgeoptionen — Zwischen der partiellen Übergabe der Führungsverantwortung an einen Fremd-Geschäftsführer und dem Verkauf an eine externe Persönlichkeit oder der Übergabe des Unternehmens in neue Formate des Verantwortungseigentums (sowie Kombinationen davon) gibt es eine Vielzahl von Optionen. Sie stehen in engem Zusammenhang mit den Souvenirs, die von den ersten drei Inseln mitgenommen wurden.
Verkaufsfähigkeit — Mit Blick auf die unterschiedlichen Nachfolgeoptionen ist hier sicherzustellen, dass die Ertragslage zu einem gewünschten Kaufpreis führen kann. Auch Vertragsdokumentationen, steuerliche Optimierungen und eventuelle gesellschaftsrechtliche Verflechtungen sind hier zu betrachten. Wer wurde nicht schon von
