Schon vor Corona gab es in vielen Unternehmen Diskussionen darüber, ob und in welchem Ausmaß Mitarbeitenden ermöglicht werden kann, außerhalb des angestammten Arbeitsplatzes im Firmengebäude zu arbeiten. Oftmals erschöpften sich die manchmal mühsam verhandelten Zugeständnisse in dem berühmten einen Home-Office-Tag wöchentlich. Neben datenschutzrechtlichen Bedenken wurden vor allem technische Hürden, die Störung von Arbeitsabläufen und fehlende Kontrollmöglichkeiten gegen eine Ausweitung ins Feld geführt.
Heute sind wir schlauer: Der Corona-bedingte Home-Office-Zwang hat nicht nur die meisten Bedenken geradezu hinweggefegt, sondern den Begriff des Arbeitens außerhalb des Büros direkt erweitert — vom „Home-Office“ auf ein allgemeines remote-Arbeiten, das den Ort flexibel offenhält bis in die entlegensten Winkel der Welt. Hauptsache es gibt WLAN oder Mobilfunkempfang.
Was sich gezeigt hat
Sehr häufig hat sich in der Zwischenzeit gezeigt:
- Technik war nach einer kurzen Zeit in vielen Fällen gar kein Problem mehr
- Datenschutzfragen waren beantwortbar
- Die Arbeitsprozesse sind nicht zusammengebrochen und wurden teilweise sogar zum Besseren umgestaltet
- Ergebnisse wurden — manchmal sogar effizienter — produziert
- Bei Mitarbeitenden war häufig eher selbstverstärkte Überlastung statt dem befürchteten unbeobachteten Faulenzertum feststellbar
Und nun hat nach Wegfall der extern aufgezwungenen Remote-Offensive vielfach eine bemerkenswerte Gegenbewegung eingesetzt. Einerseits haben die Organisationen und die in ihnen arbeitenden Menschen erfolgreich den Laden außerhalb der regulären Büros am Laufen gehalten — vielfach resultierte die gewonnene Freiheit und Flexibilität in erhöhter Zufriedenheit. Andererseits werden diese flexiblen und engagierten Menschen jetzt vielfach wieder heim unters feste und zentrale Dach beordert. Was steckt hinter dieser von manchen als „Rolle rückwärts“ und mangelnde Wertschätzung für Geleistetes interpretierten Entwicklung?
Es geht um remote führen, nicht um remote arbeiten
Ja, es gibt relevante Herausforderungen: Menschen mit unzureichenden räumlichen Möglichkeiten außerhalb des Büros, fehlender Technik oder ergonomischer Arbeitsausstattung. Auch ist nicht von der Hand zu weisen, dass dauerhafte Abstinenz von identitätsstiftenden Gemeinschaftserlebnissen im analogen Begegnungsraum zu einem Auseinanderdriften von Beziehung und Kommunikation führen kann. Deshalb geht es im New Normal wohl weit weniger um remote arbeiten, sondern vielmehr um remote führen — oder um Führung generell, die natürlich auch Arbeit ist: Führungsarbeit eben.
Werte als Schlüssel
Anstatt jetzt auf Führungskräfte einzuhacken, die angeblich durch überbordende Kontrolle oder Mikro-Management auffallen, kommen Werte ins Spiel. Führungskräfte verhalten sich — wie Menschen generell — aus ihrer Sicht passend zu ihrem Kontext. Der Maßstab, an dem Plausibilität von Verhalten eingeschätzt wird, ist oft die gefühlte Stimmigkeit zu relevanten Werten: individuellen oder geteilten Werten in einer Organisation.
Im Kontext von remote work und adäquater remote leadership sind sehr offensichtlich eine Reihe von Werten im Spiel: unter anderem Vertrauen, Sicherheit, Orientierung, Gemeinschaft, Autonomie, Unversehrtheit, Familie, Effizienzstreben, Freiheit, Verbindlichkeit. Anstatt sich also die Defizite und angeblich geringschätzigen Verhaltensweisen um die Ohren zu schlagen, könnte es hilfreich sein, darauf zu schauen, welche aus der jeweiligen Sicht achtenswerten Werte zur Plausibilisierung von Verhalten herangezogen werden oder die handelnden Personen bedroht sehen.
Die Wertschätzung und Balancierung auch solcher spannungsgeladenen Wertekonstellationen hat das Potenzial zu konstruktiven und als sinnstiftend empfundenen Lösungen. Sie lenken den Blick weg von defizitorientierten Mangel- und Vorwurfsdialogen hin zu positiv geladenen Orientierungsmarken, die auf ein Wofür fokussieren, für das es sich lohnen könnte, Verhandlungsaufwand zu betreiben.
Autor: Thorsten Franz
