Ende November war ich in Basel zu einer von NextGen Enterprise organisierten Veranstaltung zum Thema Shared Leadership, die bei Roche als Gastgeber stattfand. Meine Fragen „Warum Roche“ und „warum wurde ich eingeladen“ klärten sich in Basel: Roche, weil sich dort das Führungsverständnis im Rahmen recht großer Initiativen in Richtung Shared Leadership wandelt bzw. wandeln soll. Und ich wurde eingeladen, weil wir bei den Organisationsgärtnern eine Lizenz der Software Holaspirit nutzen, mit der – vor allem auf Holacracy/Holakratie basierende – Zusammenarbeit und Führung unterstützt wird (quasi eine europäische Version von Glassfrog). Da wir selbst stärker auf Basis der Konzepte der kollegialen Führung (Oestereich/Schröder) arbeiten, die wir insgesamt als deutlich framework-freier und weniger starr empfinden als beispielsweise die Holakratie oder Umsetzungen des sogenannten Spotify-Modells – das es gar nicht gibt –, passen wir uns die Software an und hoffen auf Erweiterungen, in denen auch andere Kreisorganisationen abbildbar sein werden.
Weil die Veranstaltung von den Teilnehmern und Teilnehmerinnen sehr facettenreich, bereichernd und beeindruckend empfunden wurde, habe ich beschlossen, hier einen etwas umfangreicheren Einblick in meine Eindrücke zu einigen der Impulse und Workshops zu geben. Die Auswahl ist keine Bewertung (es passierte schlicht auch eine ganze Menge parallel) und ich zeige mich enthaltsam, was kritische Bewertung angeht.
Vorab gibt es auch ein wenig Hintergrund-Info zu Shared Leadership:
Shared Leadership – Was könnte das sein?
Gerade bei eigenen „Steckenpferd-Themen“ macht man den Fehler, davon auszugehen, dass manche Begriffe für alle Beteiligten schon selbstverständlich sind, obwohl sie es mitnichten sind.
Ein Kerngedanke von Shared Leadership oder verteilter Führung ist es, Führung nicht mehr als exklusive Tätigkeit weniger privilegierter Personen (oder gar als Ausdruck von Status und gelungener Karriere) zu betrachten. Stattdessen wird Führung als eine Arbeit gesehen, deren unterschiedliche Facetten von vielen Personen einer Organisation oder Organisationseinheit auf eine strukturierte Art und Weise bearbeitet werden. Die Struktur ergibt sich vor allem dadurch, dass unterschiedliche Führungsaufgaben und Erwartungen an Führung in unterschiedlichen Führungsrollen zusammengefasst werden, die – ausgestattet unter anderem mit Befugnissen, Ressourcen und notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten – miteinander und mit den Teammitgliedern kommunizieren, koordinieren und entscheiden. Shared Leadership ist also nicht mehr nur zentral, sondern dezentral organisiert und kann vor allem über anpassbare Rollenbeschreibungen und Gestaltung der Rahmenbedingungen mit veränderlichen Anforderungen im Inneren und aus der Umwelt dynamisch umgehen.
Differenzierte Führungsrollen können beispielsweise unterschiedliche Rollen für disziplinarische Führung (vor allem klassisch arbeitsrechtlich relevante Führungsaufgaben), persönliche Führung (Entwicklung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen) und fachliche Führung sein.
Ganz banal löst eine solche verteilte Führung auch das Problem, dass sehr viele Führungskräfte eben nicht alle diese Dimensionen gleich bedienen können oder wollen. Agile Arbeitsweisen bedingen für ihr Gelingen ein solches verändertes Führungsverständnis in Richtung Shared Leadership, das durch typische Rollen wie Scrum Master, Product Owner, Business Owner, Host oder Lernbegleiter zum Ausdruck kommt.
Damit ist Shared Leadership alles andere als das berüchtigte Laissez-Faire. Gerade zur Unterstützung von Ansätzen wie sich selbst organisierenden Teams wird durch eine bewusst verteilte Führung die oft befürchtete Beliebigkeit und das Chaos vermieden. Oder mit einem leicht abgewandelten Zitat (frei nach Oestereich/Schröder): Es geht um den Übergang von der (heroischen) Führungskraft zu gemeinsamer Führungsarbeit, denn Führung ist zu wichtig, um sie nur privilegierten Führungskräften zu überlassen.
Shared Leadership bei Buurtzorg: Keep it small, keep it simple
Die erste Keynote bescherte mir mit Jos de Blok, dem Gründer und CEO des holländischen Haus-Pflegedienstleisters Buurtzorg, direkt einen der wesentlichen Protagonisten, deren Geschichte zu meinen Überzeugungen für ein neues Führungsverständnis beigetragen hat. Gegründet hat Jos de Blok Buurtzorg 2006 mit einem einzigen Team von Krankenschwestern inmitten eines auf extreme Standardisierung und Effizienz getrimmten holländischen Pflegesystems.
Getragen unter anderem von den Gedanken, dass man für das Verantwortung übernehmen kann, was man überblicken kann und dass es darum geht, eine Umgebung zu schaffen, in der Menschen das tun können, was sie tun wollen, hat Buurtzorg das holländische Pflegesystem geradezu revolutionär transformiert. Das Unternehmen wächst kontinuierlich und erwirtschaftet heute mit fast 15.000 Krankenschwestern einen Umsatz von fast 500 Mio. €. Kernelemente sind nahezu 1.000 vollständig eigenverantwortliche Teams mit bis zu 12 Krankenschwestern. Ein Team ist jeweils für die gesamte Organisation und vollständige Erbringung der Pflegeleistungen in einer geografischen Nachbarschaft als Generalisten verantwortlich. Die Zentralorganisation beschränkt sich auf lediglich 50 Backoffice-Kräfte und gut 20 Coaches für die Teams.
Das Ergebnis: neben stetigem Umsatzwachstum die wiederholte Wahl zum Arbeitgeber des Jahres, eine extrem hohe Mitarbeiter- und Patientenzufriedenheit, Overhead-Kosten von lediglich 8% und eine deutlich gesunkene Anzahl notwendiger Pflegestunden. Ein mindestens dreifacher Win-Win-Win.
Entfaltung kollaborativer Führungsarbeit – Informale Führungskräfte mit mehr sozialem Kapital als formale Führungskräfte
In seinem Beitrag zeigte Hemerson Paes (Global Network Catalyst bei Roche), dass Führung keine Frage formaler Hierarchie ist, sondern der Einflussnahme auf das Leben von Kollegen, Kunden und anderen Stakeholdern durch das eigene Handeln. Über die Untersuchung einer Organisationseinheit (19.000 Personen) hat Roche versucht herauszufinden, welche Player über soziales Kapital im Sinne von Vertrauen und Einfluss in Kollaboration verfügen. Dabei stellte sich heraus, dass weniger als ein Fünftel der formalen Manager über ein hohes soziales Kapital verfügten und über 60% derjenigen mit hohem sozialem Kapital informelle Führungskräfte ohne formal zugewiesene Autorität waren.
Bei der Untersuchung der informalen Leader mit dem höchsten sozialen Kapital ergaben sich drei wesentliche Faktoren für erfolgreiche Kollaboration: gemeinsame Ziele, Transparenz der Ziele und Bewusstsein für die Fähigkeiten.
Erschaffung einer Purpose-geführten Organisation
Einen spannenden Einblick in die Verknüpfung von starker, auf Nachhaltigkeit fokussierter Purpose-Orientierung und Shared Leadership gewährte Oliver Brunschwiler von FREITAG. FREITAG nutzt heute als „Betriebssystem“ Holacracy, das über Holaspirit organisiert wird. Bemerkenswert war unter anderem, dass eine Company Lead ihre übergreifend bedeutsame Rolle in Teilzeit ausfüllen kann und dass das Board als Verbindung zwischen der inneren FREITAG-Welt und der Umwelt innerhalb von Holaspirit als Teil des Gesamtsystems abgebildet ist.
Self-Management in 5 Schritten – Holacracy
Brian Robertson räumte zu Beginn mit dem Missverständnis auf, Selbst-Management würde Management von Arbeit als solches überflüssig machen. Funktionen wie Rollen und Verantwortungen zu definieren, Aufgaben zuzuordnen und Hindernisse zu beseitigen sind nach wie vor relevant. Die neue Version von Holacracy ist modulartig mit fünf Building Blocks angelegt: Herausarbeiten von Rollen und Verantwortungen, Klären der Regeln für Kooperation, bessere Meetings, Ermächtigung der Rollen zum Handeln und Verfestigung von Evolution und Veränderungsfähigkeit der Governance.
Veränderung zur Selbstorganisation, ohne sich dabei selbst zu verlieren
Sabrina Schell, Professorin am Institut für New Work der Fachhochschule Bern, lenkte den Blick auf die Situation der Menschen in einem Veränderungsprozess hin zu Shared Leadership. Für einen gelingenden Veränderungsprozess betont sie die Bedeutung von stabilisierenden Routinen sowie die Etablierung von Leitplanken und Brücken für den Übergang von der statischen „alten“ Welt in eine neue, organische Welt voller Möglichkeiten der Selbstorganisation.
Als zentrale Elemente von Shared Leadership benennt sie Teilhabe an Ideenfindung, Teilhabe an Entscheidungen und Übergabe und Übernahme von Verantwortung.
Welser Profile erfindet sich mit verteilter Führung neu
Welser Profile ist ein seit über 300 Jahren in 11. Generation von der Familie geführter Hidden Champion und Global Player für Stahlprofile. Der CFO Nicolas Longin berichtete auf eine sehr persönliche Art von der Reise des Unternehmens von einem patriarchalisch und formal-hierarchisch geführten Unternehmen zu Shared Leadership. Ausgangspunkt war das Erleben zu Beginn seiner Tätigkeit: Die Menschen sprachen viel von einer tollen Vergangenheit, fast genauso viel von der schlechten Gegenwart und fast gar nicht von guten Ideen für die Zukunft.
Was mich besonders beeindruckte: Nicolas Longin formulierte als ein Fazit aus dem bisherigen Prozess eine sehr persönliche Entwicklung: „Ich wurde wieder mehr Mensch.“ Für mich eine sehr schöne Interpretation von New Work, bei der Wertschöpfung besser und gleichzeitig humaner wird.
Abschluss
Aus dem abschließenden Panel u.a. mit Brian Robertson, James Priest, Ted Rau, Tanya Stergiou und Hemerson Paes möchte ich noch einige Gedanken mitgeben:
Es geht bei Shared Leadership gleichzeitig nicht um Menschen (sondern Rollen und Verantwortungen) und andererseits voll und ganz um die Menschen (nämlich Bedürfnisse und Perspektiven). Purpose integriert beides: Role & Soul.
Wenn Selbstorganisation nur eingeführt wird, um die Menschen noch etwas mehr wie eine Orange auszupressen, wird es nicht funktionieren.
Danke für eine inspirierende Veranstaltung mit vielen Perspektiven auf Shared Leadership.
PS: Wer über Shared Leadership, hilfreiche Werkzeuge wie die Kontextbrücke, Delegation Poker oder widerstandsbasierte Entscheidungsverfahren in den Dialog mit uns gehen möchte: einfach anrufen, mailen oder das Kontaktformular nutzen.
